Las tres generaciones de vendedores

Me pide un amigo que escriba algo sobre ventas. Parte del supuesto de que mi experiencia y mi curiosidad e interés por conocer las causas de los éxitos y fracasos de empresas cuyas historias he conocido de cerca deben permitirme escribir algo que interese y merezca ser leído.

Durante los últimos 50 años de mi vida, mi actividad ha sido básicamente la de controlar, coordinar y gestionar equipos – personas – en el contexto de empresas productivas dedicadas a la fabricación y comercialización de componentes mecánicos e hidráulicos, destinados a fabricantes de maquinaria para los ámbitos de la agricultura y la construcción. El éxito o fracaso de las empresas que he conocido, en su mayoría no ha sido consecuencia de aciertos o errores en el área de la producción; ha sido consecuencia de aciertos o errores en el área de las ventas.

Primera generación – El empresario talentoso

Durante los últimos cinco años han desaparecido en España varios cientos de miles de pequeñas y medianas empresas; muchas de ellas, familiares. En los orígenes de estas empresas, hubo una persona capaz de fabricar un apero o máquina robusta, necesaria y útil para el territorio próximo, su comarca, provincia o, como máximo, región. Esta persona, normalmente un herrero o mecánico, trabajador, hábil e ingenioso, también era el “vendedor”: un vendedor excelente, ya que conocía en profundidad el producto que vendía y era capaz de explicar bien sus cualidades o, si era necesario o conveniente, de demostrarlas mediante pruebas prácticas ante el usuario.

Para este vendedor no era necesario dominar otras lenguas: con la materna era suficiente. Tampoco confeccionaba presupuestos ni controlaba con rigor los gastos de la empresa, que se contabilizaban junto a los de los familiares, en una misma cuenta a cargo de la empresa. La gestión del cobro se delegaba eventualmente en cualquier persona de la familia y nunca exigía excesivos kilómetros o excesivo tiempo. Estos empresarios eran austeros por naturaleza y no entendían incorrecto su proceder.

Segunda generación – Los herederos conservadores

Es habitual encontrar empresas en las que la generación de los herederos del fundador consiguió, con menor esfuerzo y habilidad, mantener el negocio a flote y ampliar su mercado, normalmente a todo el territorio peninsular.

Sin necesidad de intervenir sobre el producto ni de hablar otras lenguas, muchas empresas no se dotaron de medios informáticos ya disponibles que ofrecían la posibilidad de mejorar, de manera trascendental, el control en las áreas de almacén (stock), administración y ventas.

Antonio Morales – Ex director general de Geplasmetal, S.A y Bondioli & Pavesi Ibérica comenta En este capítulo, lo gastos – antes insignificantes – ahora se transforman en muy importantes. La calidad de la gestión de la empresa se ve mermada por la ausencia del máximo responsable de la misma y de un modelo obsoleto de gestión comercial y administrativa que supla la habilidad del fundador. Ante la falta de una correcta planificación presupuestaria, la empresa se convierte en una entidad altamente ineficiente. Gracias a la demanda creciente del mercado nacional, el negocio puede seguir adelante».

Tercera generación – Los innovadores eficientes

Las nuevas generaciones están superando las dificultades que presenta nuestro mercado desde el 2007 porque ya, con anterioridad al 2005, aplicaban prácticas exigidas para actuar eficazmente en un mercado global.

1. Manteniendo y potenciando las áreas de diseño, investigación y desarrollo del producto para mejorarlo y adecuarlo a mercados específicos con personal cualificado y los medios necesarios,
2. Asignando la responsabilidad comercial a la persona o personas con formación, cualificación, dominio del francés y el inglés y disponibilidad para que lleven a la práctica estudios de mercado y den seguimiento a los clientes
3. Dotando a estos líderes de los medios y programas informáticos que les permitan planificar, controlar y supervisar su propia acción y mantener una permanente relación en tiempo real con la matriz para recibir y obtener información sobre cualquier gestión relacionada con su actividad y mercado,
4. Estableciendo en la matriz normas para dar apoyo puntual y continuado a los vendedores durante sus desplazamientos sobre cualquier cuestión que requieran referida a los clientes y al mercado, entre otras, garantizar la atención del servicio post-venta durante todos los días laborables del año, también en agosto y diciembre.

Estas buenas prácticas permiten a las nuevas generaciones, no solo ser más eficientes a la hora de vender en el mercado local, sino cualquier mercado extranjero, previamente investigado y analizado, que ofrezca un grado de desarrollo y un nivel socioeconómico en coherencia con el producto que fabrican y pretenden comercializar.

Gracias a la internacionalización, algunas de estas empresas están obteniendo mejores resultados en 2012-2013 que en años anteriores al 2007 y ofrecen expectativas de crecimiento sostenido en los próximos años, debido al atractivo que tiene su producto en el extranjero:

• En Francia, por ejemplo, una máquina que no se vende en nuestro país (por cara), se vende por ofrecer una excelente relación calidad-prestaciones-precio.
• En Centro y Sudamérica se comienza a vender una máquina que era y es muy necesaria y de la que no existe alternativa, con resultados positivos tanto en eficiencia como en rentabilidad.
• Toda África evoluciona y cuenta con un sólido apoyo internacional para desarrollar y potenciar su agricultura, circunstancia que determinará una necesidad que de momento no puede atender el mercado interno.

«Es evidente que sin la ayuda de la electrónica y la informática, la gestión y seguimiento del mercado global sería difícil y exigiría mucha energía para conseguir resultados inciertos. Pero, con las increíbles herramientas tecnológicas que hoy existen para facilitar la gestión comercial en movilidad, los mercados exteriores son mucho más asequibles que antes y deben convertirse en el objetivo para las empresas españolas lideradas por esta nueva generación de jóvenes innovadores». Añade Antonio Morales