¿Cómo agrupar las tareas de un director de ventas en el sector industrial?

Voy a ir directamente al grano… ¿Cómo agruparías todas las tareas de un director de ventas?, ¿cómo las priorizarías y evaluarías? Y voy a ser incluso más específico, ¿cómo lo harías en una empresa industrial?

Ok, vayamos por partes. ¿Por qué estoy acotando tanto la pregunta? Porque tras haber hablado con muchos directores comerciales, conozco la respuesta impulsiva a la primera pregunta: VENDER, VENDER y VENDER me dicen unos y otros y claro… no hay nada que yo pueda objetar a esto. Pero también es cierto que yo intento alejarme un poco de esa respuesta y buscar el diálogo partiendo de mi creencia en que vender no debe ser la tarea de un director de ventas, sino hacer que su equipo venda. Es decir, la venta es la meta, pero no puede ser la guía de un director.

Sinceramente, creo que un director de ventas debe tomar distancias y crear el escenario correcto para que su equipo venda de la manera más ordenada, predecible y eficiente posible. Por tanto, sus tareas deberían ir encaminadas hacia esto. Pero claro… hay tantos directores de ventas como empresas y la forma en la que han llegado al puesto puede ser muy diferente. Entonces, antes de hablar de tareas, hablemos de los dos arquetipos de director comercial con los que suelo hablar:

• El director de VENTAS: En este grupo meto a directores de ventas que fueron grandes comerciales. Perfiles que, tras años cumpliendo cuotas y objetivos, se han ganado el puesto que tienen a base de números. Son perfiles que tienen hiperdesarrollado lo que ahora llaman “hard skills”.  Es decir, saben vender y saben hacerlo bien. Saben negociar, arrancar acuerdos, tocar las palancas necesarias, etc. Son comerciales de toda la vida que han adquirido capacidad directiva y esto es genial porque hablan el lenguaje comercial, pero también tienen el reto de desarrollar el lado más humano. Porque un gran comercial no tiene por qué ser un gran gestor de personas. De hecho, estas son realidades a menudo enfrentadas…
• El DIRECTOR de ventas: Aquí suelo incluir a los directores de venta que han llegado a este puesto por ser expertos en la gestión de personas. Perfiles válidos donde los haya para crear dinámicas de equipo, procesos y escenarios ya sea en ventas, compras o producción. Son superdotados en la resolución de problemas y verdaderos dinamizadores de equipos, pero claro… el mundo de las ventas es un ecosistema en sí mismo que requiere de un determinado perfil. Ya sabéis eso de VENDER, VENDER y VENDER… y claro estos perfiles a veces adolecen de ese tacto de la temperatura de un departamento de ventas, de no compartir ciertos códigos, y el fin del mes va minando su credibilidad. Porque, y en esto estaremos todos de acuerdo, el calendario no espera a nadie y menos si te dedicas a ventas.

¿Cómo te definirías tú? Obviamente, estoy exagerando… En el tema de catalogar determinados perfiles de directores comerciales tampoco se trata de negro o blanco. Hay mucho gris por medio y cada uno debe encontrar el tono que más le favorece. Pero ¿por qué os cuento todo esto ahora? Porque las tareas de un director de ventas variarán en función del director de ventas que aspiras a ser. Yo he agrupado estas tareas de forma que todos nos veamos reflejados, pero las palancas y pesos para activar el resultado que esperas varía tanto como lo hace la realidad de tu empresa. Pero no nos desviemos y antes de pasar al siguiente punto respondamos a la segunda pregunta…

¿Por qué me dirijo a las tareas de un director de ventas en el sector industrial?

Nadie puede negar que el sector industrial o manufacturero es uno de los más importantes a nivel macro y microeconómico. Los datos y la trayectoria reciente así lo avalan. Si bien es cierto que la economía está virando hacia un sistema de servicios, el sector industrial sigue siendo un faro a nivel económico, laboral y de innovación.

Para ForceManager, el sector industrial es la base desde la que nace toda nuestra estrategia de producto como podrás ver en los diferentes casos de éxito. Nos sentimos cómodos hablando de procesos comerciales con estas empresas, conocemos las problemáticas a las que se enfrentan, aceptamos los retos que encaran y creemos en el potencial que tienen.

ForceManager nació como solución de ventas a este sector porque sus procesos comerciales se pueden encuadrar en ciertos patrones bastante definidos. En este caso, los procesos que se basan en “farming”, es decir, unas visitas comerciales recurrentes a una cartera de clientes ya establecida. No se busca (o al menos no tan activamente) una adquisición de nuevos clientes, sino que se fomenta una relación estable, constante, eficaz y eficiente con el cliente. En otras palabras: conocer al cliente en detalle y poder adelantarse a sus necesidades para al mismo tiempo ser capaz de tener un ciclo de ventas predecible, visible y realista. Todo esto mezclado con la deslocalización de un equipo que cubre grandes territorios y que están en continua movilidad.

Son equipos de ventas que, al fin y al cabo, se ajustan a una realidad muy concreta en referencia a la necesidad de estar en la calle y estar con el cliente. De estar alineados aun cuando no siempre están comunicados.

Efectivamente, como habrás podido entrever, las tareas de un director de ventas de una empresa industrial (en todo su amplio espectro) versan sobre tener la suficiente cintura para alinear un tipo de ventas muy concreto con una gestión de equipos específica. Así que, ahora sí y partiendo de esta premisa…hablemos de tareas.

Acciones o tareas de un director de comercial en el sector industrial para garantizar el éxito de su equipo

Volviendo al inicio de mi artículo y recordando el mantra de “VENDER, VENDER Y VENDER” quiero retomar mi argumentación. Lo que se debería esperar de un director comercial es que mediante ciertas palancas consiga que su equipo venda. La tarea de un director de ventas es “DIRIGIR, DIRIGIR Y DIRIGIR” para que un equipo “VENDA, VENDA Y VENDA”. Al hilo con los dos arquetipos de directores comerciales, también clasifico las tareas en dos grandes grupos interconectados que habrá que calibrar dependiendo de la realidad en la que trabajamos: las tareas orientadas en personas y las tareas enfocadas en resultados.

Acciones o tareas orientadas en las personas

Este grupo incluye todos los procesos para que haya una mejor comunicación y alineamiento entre las personas internas y externas al equipo y la empresa. Es decir, aquí englobo todas las iniciativas que fomenten la interacción humana entre el equipo de ventas y los clientes, o entre los comerciales y el departamento de compra o administración. Y es que, con todo esto de la digitalización, muchos suelen olvidar que las ventas son una actividad 100% humana.

Cualquier iniciativa que un director de ventas tome tiene que fomentar esa interacción. Ya sea la forma de organizar las reuniones interdepartamentales, el scope de las visitas comerciales o la elección de una herramienta, todo debe estar enfocado en potenciar el lado más humano de las ventas y esto no es otra cosa que fomentar el diálogo entre todas las partes implicadas en el proceso de ventas.

Acciones o tareas enfocadas en los resultados

Cuando hablo de resultados, me refiero a números… Y es que toda persona que “dirija” un equipo tiene que estar regido por una serie de métricas más o menos definidas. En el caso de los departamentos de ventas, la métrica es más clara imposible: las ventas conseguidas en X periodo. A partir de este dato, podemos desgranar otras métricas comparativas, variables y un largo etcétera.

Pero el punto que quiero destacar aquí es que todas las acciones o decisiones que tome un director de ventas deberían estar razonadas y apoyadas por unos números pasados, presentes o futuros. Me refiero a tareas de análisis, forecasteo o procesos de reporting.

Sé que lo que defiendo aquí es fácil de decir pero difícil de conseguir. Sé lo difícil que es conseguir datos comerciales fiables en una empresa mediana y de este sector pero, por eso considero que es fundamental hablar sobre ello.

Yo siempre entiendo los datos como guías que te indicarán oportunidades o fallos en tu proceso de ventas y eres tú quien debe solucionarlos. No pretendo decir que los datos resolverán los problemas, eso está dentro del sueldo de un director de ventas, pero sí que te ayudarán a tomar unas decisiones más sosegadas y razonadas. En resumen, los datos deben ser nuestra herramienta por lo tanto es fundamental que los tengamos siempre lo más afinados posible.

El problema que nos solemos encontrar en ForceManager cuando hablamos con empresas de este sector es que si bien la métrica es clara, los datos que la rodean no lo son. Por eso el otro gran grupo de tareas de un director de ventas son las acciones que debe llevar a cabo para ganar esa visibilidad e inteligencia comercial que posee su equipo.

Por ello todas las acciones que lleve un director comercial tienen que tener ese componente humano por un lado y resultadista por otro. Todas las decisiones tomadas tienen que ser evaluadas bajo estos dos prismas y ajustadas dependiendo de su impacto en estos dos ejes.

Así evaluamos nosotros la propuesta de valor que ofrece ForceManager: por cómo ayuda a tener más inteligencia de negocio y por cómo hace una colaboración más fácil entre todas las personas. Todo lo demás es secundario e instrumental.

Por esa razón para nosotros es fundamental crear una herramienta que el equipo comercial utilice. Porque entendemos ForceManager como una herramienta que acerca a las personas y otorga inteligencia gracias al uso que se hace de ella. Siempre se ha dicho que una herramienta comercial vale tanto como los datos que esta contenga. Nosotros lo que hemos hecho es aplicar esta máxima en una aplicación móvil con especial atención en el sector industrial. ¿Quieres saber cómo?