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En esta ocasión tenemos la oportunidad de tomarnos un café con el VP de ventas en ForceManager, Santi Trenchs. Santi cuenta con más de 20 años de experiencia a su espalda en dirección de equipos. Con talento, carisma y alma de líder, Santi entró en ForceManager para dirigir el departamento de Operaciones. 5 años después y gracias a su trabajo y buenas praxis cogió la dirección y gestión del departamento comercial. Dada su trayectoria podríamos decir que Santi es el eje fundamental que permite la cohesión y el buen funcionamiento del equipo comercial.
Dicho esto, vayamos a lo importante y descubramos cuáles son los secretos mejor guardados de la dirección de equipos.
Aquí no hay trampa ni cartón. Para ser un buen líder tienes que tener claro que trabajas con personas y cada persona es distinta. Por lo tanto, tienes que adaptar tu estilo de dirección de equipos a la situación en la que se encuentra cada uno de los integrantes. ¿Actuarías igual con un comercial que acaba de entrar y uno que lleva 3 años en la empresa? Claro que no. El primero no tiene experiencia, no conoce el funcionamiento y aún menos los procesos, por lo tanto, la manera en la que vas a acercarte a él y dirigirlo ha de ser distinta. Aquí entra en juego lo que se conoce por el modelo de liderazgo situacional. Yo personalmente creo firmemente en adaptar tu forma de liderar a las necesidades y entorno.
La gracia de todo esto es que tu objetivo sea conseguir equipos en los que puedas delegar. Delegar sí, pero sin olvidarte de motivarlos constantemente (sobretodo en departamentos tan cambiantes como lo es el comercial). Liderar y confiar en ellos, asegurándote que van a cumplir, trabajar y afrontar los desafíos tal y como tú lo harías.
Como director de ventas tienes que coger a cada uno de los integrantes de tu equipo y ser capaz de situarlos en cada uno de los cuadrantes que este modelo propone: delegar, apoyar, entrenar y dirigir.
Cuando tienes a un comercial que es muy estable y funciona bien, ¿Qué haces? ¿Le metes más presión? No. Simplemente tienes que cuidarlo. Pero ojo porque por otro lado, cuando alguien funciona dejas de prestarle atención. Y eso tampoco es lo correcto. Tienes que seguir dando soporte y feedback positivo.
Yo creo que el gran reto de ser manager es saber identificarlos a todos, liderar de diferente manera pero consiguiendo los mismos resultados. Partiendo de la base de que todos siguen el mismo plan estratégico, habrá algunos que les hará falta que tu les entrenes a nivel de herramientas, procesos…y habrá otros que no lo necesitan, porque ya lo hacen, pero necesitan que tu estés allí dando apoyo.
Fácil. Hablando. Pero también es verdad, que cuando gestionas equipos más grandes sí que necesitas tener herramientas específicas que te ayuden a que la dirección de equipos se cumpla y sea efectiva.
Pero sí, hablando es cuando entendemos los distintos comportamientos. Lo mismo pasa cuando tienes hijos. Tu sabes que a tus hijos los educas igual pero son distintos. Con cada uno tienes que hablar de una manera diferente, porque no te sirve lo mismo con uno que con otro. Pues con tus trabajadores pasa lo mismo.
Nosotros en ForceManager hemos utilizado DISC, que es una herramienta que aun estando muy enfocada a ventas no solo puede utilizarse en departamentos comerciales. De hecho, la utilizamos en todas las áreas de la compañía. Te permite identificar el comportamiento observable de las personas en el entorno empresarial. El DISC está basado en 4 estilos de comportamiento. La dominancia, el cumplimiento de normas, la estabilidad y la influencia. Todos tenemos de los 4 pero hay algunos que nos destacan más que otros. Si tu eres capaz de identificar tu estilo e identificar el del resto, te permitirá saber cómo adaptarte a ellos. Desde mi punto de vista, las personas con comportamientos distintos exigen modos de relación distintos.
Entonces si tu ves que hay alguno de tus comerciales que es muy abierto, emocional y le gustan mucho las relaciones humanas, no puedes darle feedback yendo al grano directamente. “Mira esto no lo has hecho bien….” porque esto le va a chocar. Tu tienes que empezar con un “Hola Paula, cómo te ha ido el fin de semana, qué has hecho…” Y luego entras “en materia”. En cambio una persona muy directa, que está muy orientada a resultados y no quiere perder el tiempo, necesitará un feedback distinto, en este caso, sin rodeos.
A nivel interpersonal creo que es importante al menos ser consciente que no todo el mundo es igual. Y eso es una muestra de que tienes que adaptarte: tu manera de comunicar, de dar feedback, de motivación, etc.
Primero de todo, antes de motivar tienes que saber lo que le motiva a cada uno. Lógicamente la motivación económica suele ser la más importante, especialmente en equipos de ventas. Pero sí que es verdad que no es lo único. La conciliación entre trabajo y familia es también un tema fundamental en la motivación del equipo, por ejemplo. No puedes saber lo que le motiva a cada uno, aunque puedas intuirlo, si no lo preguntas. Por lo tanto, primero preguntar, saber y luego actuar.
Para la dirección de equipos tienes que conocer las políticas de recursos humanos y la motivación del trabajador es una de las más importantes. La motivación, ya sea monetaria o no, es una palanca que tu tienes a la hora de gestionar a tu equipo. En un departamento de ventas, probablemente tengas a un equipo en oficina y otro que trabaja deslocalizado. Estos dos equipos necesitan un vínculo entre ellos. Y, no solo eso, cuando trabajan en la calle es mucho más difícil conseguir esa motivación. Has de hacer sesiones de formación conjunta que combinen las dos vertientes: la parte más teórica y empresarial (procesos, estrategias…) y la parte más humana (team building). Nosotros realizamos talleres mezclando las dos partes.
Las reuniones Kick off son perfectas para este tipo de talleres. Cada inicio de cuatrimestre hacemos una. La última les hice madrugar y hacer una excursión a un castillo en la costa del Maresme. Fue una experiencia muy bonita, ver el amanecer y brindar simbólicamente con vino. Una vez desayunados, empezamos con las presentaciones y temas comerciales, y después dividimos al equipo en talleres con las diferentes estrategias en las que estábamos trabajando en ese momento.
Al final presentamos las conclusiones. En este punto lo más interesante es que todos pueden dar su opinión en base a las estrategias y cómo se pueden llevar a término.
De esta manera se consigue:
Para una buena dirección de equipos, motivar a que los comerciales piensen de qué manera se puede conseguir un objetivo, hace que las ideas salgan de ellos y por consiguiente, se crean mucho mejor la estrategia. Les haces partícipes de todo.
Siempre es un buen momento. Pero, te diría que el mejor momento es durante las reuniones semanales donde cada comercial comparte al equipo en qué punto están sus oportunidades, ventas, forecast…etc. También aprovechamos para que se compartan las praxis, algo que no estamos tan acostumbrados a hacer. El director comercial ha de ser quién se encargue de abrir este foro donde los comerciales explican qué es lo que les funciona y lo que no, y gracias a ello se genera un buen debate. Algunos pensarán que esto es contraproducente, pero nada que ver. Son comerciales de una misma empresa con rutas distintas, no hay competencia posible. Ellos tienen que entender que “compiten” consigo mismo, no con el de al lado. Así que es bueno motivar a que también aprendan unos de otros. Porque las propias experiencias de cada uno pueden acabar siendo tips para el resto de comerciales.
Equilibrar el cariño con la exigencia. El director comercial tiene que ser cañero, eso va con tu cargo, tiene que poner mucha presión pero también tiene que mimarlos. Es un trabajo sacrificado. Te diría cariño y exigencia a partes iguales.
Muchas gracias por tu tiempo Santi.
